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viernes, 27 de septiembre de 2013

martes, 17 de septiembre de 2013

lunes, 16 de septiembre de 2013

Perumin generará un impacto económico de US$83,5 mlls. en Arequipa

Los gastos están dirigidos a los rubros de hotelería, restaurantes y transporte, principalmente

Perumin 31 Convención Minera, que se realizará del 16 al 20 de setiembre, generaría un movimiento económico de 234 millones de nuevos soles en Arequipa, señaló el presidente de la comisión organizadora, Abraham Chahuan.

Los gastos están dirigidos a los rubros de hotelería, restaurantes y transporte, principalmente, del evento minero que organiza el Instituto de Ingenieros de Minas del Perú (IIMP) en el Centro de Convenciones Cerro Juli.

Para afrontar el crecimiento de Perumin y recibir más de 75.000 visitantes de 40 países, el IIMP hace una inversión que llegará a S/.10 millones.

Dicha inversión permitirá contar con un espacio de 145 mil metros cuadrados, que duplica el ocupado en la edición desarrollada en Tecsup el año 2011.

“Prácticamente, hemos crecido 116% en extensión. Si esto es muy importante para nuestra institución, creemos que lo es mucho más para Arequipa, porque a partir de setiembre la ciudad contará con la sede más grande para eventos especializados a nivel nacional”, indicó.

La inversión del IIMP se orienta a obras civiles, instalación de conexiones eléctricas, ampliación de servicios básicos y colocación de redes de comunicación e Internet, entre otros.

Perumín es organizado por el Instituto de Ingenieros de Minas del Perú (IIMP) desde 1954 con el objetivo de elevar la calidad profesional de los ingenieros mineros peruanos.

V Feria del Libro - Arequipa 2013

FIL arequipa 2013
La actividad cultural se realizará del 26 de setiembre al 8 de octubre en el sector Umacollo de la Ciudad Blanca

La quinta edición de la Feria Internacional del Libro de Arequipa que se desarrollará del 26 de setiembre al 8 de octubre en el Parque Libertad de Expresión (Umacollo). Este evento cultural tendrá 230 actividades entre presentaciones de libros, conferencias, mesas redondas, conciertos, talleres y recitales de poesía.

La FIL Arequipa 2013 es organizada por la asociación sin fines de lucro Artequipa (un cluster cultural conformado por universidades y centros binacionales). El ingreso a todas las actividades es libre.

Según Abel Tapia Fernández, rector de la Universidad Católica de Santa María y presidente de la comisión organizador de la feria, este año esperan la visita de 105.000 visitantes durante los trece días de feria. Además, los organizadores han coordinado con 232 colegios para que al menos 9.000 escolares visiten la feria.

ESCRITORES INVITADOS

En la feria participarán cerca de 200 escritores locales, nacionales e internacionales. Destaca la presencia del chileno Hernán Rivera Letellier, los mexicanos Pedro Delgado Hinostroza, Marco Aurelio Chávez y Hernán Lara y los estadounidenses Lucí Tapohonso y Robert Martin.

Entre los literatos nacionales se encuentran Luis Nieto Degregori, Rocío Silva-Satisteban, Teresa Ruiz Rosas, Marco Martos, Antonio Mazzotti, Carlos Herrera, Mario Guevara, entre otros. También participarán los académicos Eduardo Dargent y Juan Carlos Ubilluz y se realizará un homenaje a los investigadores literarios arequipeños Jorge y Antonio Cornejo Polar.

Figuras mediáticas de la televisión como Aldo Miyashiro, Mávila Huertas y Carlos Galdós también presentarán sus libros en Arequipa.

Además, la banda de rock Río dará un concierto el día inaugural de la feria a las 8 p.m.

jueves, 12 de septiembre de 2013

Creando un Balanced Scorecard

Cada organización es única y por tanto sigue su propio camino para crear un Balanced Scorecard. En Apple y AMD, por ejemplo, un alto ejecutivo de finanzas o de desarrollo de negocios, íntimamente familiarizado con el pensamiento estratégico del grupo de alta dirección, elaboró el Scorecard inicial sin amplias deliberaciones.

En Rockwater, sin embargo, los altos ejecutivos aún no habían definido con precisión la estrategia de la organización, y mucho menos las palancas clave de desempeño que impulsan y miden el éxito de la estrategia.

Empresas como Rockwater pueden seguir un plan sistemático de desarrollo para crear el Balanced Scorecard y fomentar el compromiso con la herramienta entre los ejecutivos de nivel alto y medio. Lo que sigue es un perfil típico de proyecto:

1. Preparación

La organización debe definir primero la unidad de negocios para la que resulta apropiado un Balanced Scorecard de alto nivel. En general, un Scorecard es apropiado para una unidad de negocios que tiene sus propios clientes, canales de distribución, instalaciones de producción e indicadores de desempeño financiero.

2. Entrevistas: primera ronda

Cada alto ejecutivo en la unidad de negocios –normalmente entre 6 y 12 ejecutivos– recibe material informativo sobre el Balanced Scorecard así como documentos internos que describen la visión, misión y estrategia de la empresa.
El facilitador del Balanced Scorecard (ya sea un consultor externo o el ejecutivo de la empresa que organiza el esfuerzo) realiza entrevistas de aproximadamente 90 minutos cada una con los altos ejecutivos para obtener sus ideas sobre los objetivos estratégicos de la empresa y propuestas tentativas de mediciones para el Balanced Scorecard.

El facilitador también puede entrevistar a algunos accionistas principales para conocer sus expectativas sobre el desempeño financiero de la unidad de negocios, así como a algunos clientes clave para enterarse de sus expectativas de desempeño para los proveedores mejor calificados.

3. Taller ejecutivo: primera ronda

El equipo de alta dirección se reúne con el facilitador para iniciar el proceso de desarrollar el Scorecard (vea el gráfico
“Comience vinculando las mediciones con la estrategia”).

Durante el taller, el grupo debate las declaraciones propuestas de misión y estrategia hasta alcanzar consenso.

Luego el grupo pasa de la declaración de misión y estrategia a responder la pregunta: “Si tengo éxito con mi visión y estrategia, ¿cómo diferirá mi desempeño para los accionistas; para los clientes; para los procesos internos de negocios; y para mi capacidad de innovar, crecer y mejorar?”.

Se pueden mostrar grabaciones en video de entrevistas con accionistas y representantes de clientes para dar una perspectiva externa a las deliberaciones. Tras definir los factores clave de éxito, el grupo formula un Balanced Scorecard preliminar que contiene indicadores operacionales para los objetivos estratégicos.

Con frecuencia el grupo propone mucho más de cuatro o cinco indicadores para cada perspectiva. En este punto no es crucial reducir las opciones, aunque pueden realizarse votaciones informales para descubrir si algunos de los indicadores propuestos son considerados de baja prioridad por el grupo.

4. Entrevistas: segunda ronda

El facilitador revisa, consolida y documenta los resultados del taller ejecutivo y entrevista a cada alto ejecutivo sobre el Balanced Scorecard provisional. Además busca opiniones acerca de aspectos relacionados con implementar el
Scorecard.

5. Taller ejecutivo: segunda ronda

Un segundo taller, que involucra al equipo de alta dirección, a sus subordinados directos y a un número mayor de ejecutivos medios, debate la visión de la organización, las declaraciones de estrategia y el Balanced Scorecard tentativo.

Los participantes, trabajando en grupos, comentan sobre los indicadores propuestos, vinculan los diversos programas de cambio en ejecución con los indicadores y comienzan a elaborar un plan de implementación. Al final de taller, se pide a los participantes formular objetivos exigentes para cada uno de los indicadores propuestos, incluyendo tasas deseadas de mejoramiento.

6. Taller ejecutivo: tercera ronda

El equipo de altos ejecutivos se reúne para alcanzar un consenso final sobre la visión, los objetivos y las mediciones desarrolladas en los dos primeros talleres; determinar metas flexibles para cada indicador en el Balanced Scorecard; e identificar programas preliminares de acción para alcanzar las metas. El equipo debe acordar un programa de implementación, que incluya comunicar el Scorecard a los empleados, integrarlo a una filosofía de gestión y desarrollar un sistema de información para apoyarlo.

7. Implementación

Un equipo recién formado desarrolla un plan de implementación para el Scorecard, que incluye vincular los indicadores con bases de datos y sistemas de información, comunicar el Balanced Scorecard a toda la organización, y fomentar y facilitar el desarrollo de indicadores de segundo nivel para las unidades descentralizadas. Como resultado de este proceso, por ejemplo, se podría desarrollar todo un nuevo sistema de información ejecutiva que vincule los indicadores de alto nivel de las unidades de negocios con indicadores operacionales a nivel de fábrica y de instalaciones específicas.

8. Revisiones periódicas

Cada trimestre o mes, se prepara un libro azul de información sobre los indicadores del Balanced Scorecard tanto para ser revisado por la alta dirección como para ser discutido con los ejecutivos de divisiones y departamentos descentralizados. Los indicadores del Balanced Scorecard son reevaluados anualmente como parte de los procesos de planificación estratégica, fijación de metas y asignación de recursos.


Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo

Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo de Daniel Goleman.

AUTORREGULACIÓN.

Definición:
Aptitud para reconocer y entender los estados de ánimo, emociones e impulsos propios, así como su efecto sobre los demás.

Características:
·         Confianza en sí mismo
·         Valoración realista de sí mismo
·         Capacidad de reírse de sí mismo

MOTIVACIÓN.

Definición:
Capacidad para controlar o redirigir los impulsos negativos o el mal humor
Propensión a no tomar decisiones apresuradas, a pensar antes de actuar.

Características:
·         Confiabilidad e integridad
·         Comodidad con la ambigüedad
·         Apertura al cambio

EMPATÍA.

Definición:
Pasión por trabajar por razones que van más allá del dinero o el estatus
Tendencia a luchar por los objetivos con energía  y persistencia.

Características:
·         Fuerte orientación al logro
·         Optimismo, incluso frente a la adversidad
·         Compromiso con la organización

HABILIDADES SOCIALES.

Definición:
Aptitud para entender el “maquillaje” emocional de otras personas
Habilidad para tratar a las personas en función de sus reacciones emocionales.

Características:
·         Destreza en formar y retener el talento
·         Sensibilidad intercultural
·         Servicio a clientes y consumidores

AUTOCONCIENCIA.

Definición:
Competencia en el manejo de relaciones y la creación de redes sociales
Capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos.

Características:
·         Eficacia en liderar cambios
·         Capacidad de persuasión

·         Pericia en crear y liderar equipos

jueves, 5 de septiembre de 2013

Nano Guerra en Arequipa (27 set)



Conferencia: Claves para ser un Emprendedor de Éxito; atrévete, marca la diferencia.

El reconocido especialista en Nano Guerra-Garcia, director y conductor del programa televisivo “Somos Empresa” de Frecuencia Latina y “Perú Emprendedor” emitido por CPN Radio, también director de la revista “Somos Empresa”. Asimismo es Presidente de la Asociación Nacional de Emprendedores ANDE, estará en AREQUIPA este:

FECHA: viernes, 27 de septiembre de 2013
HORA:19:00
LUGAR: Auditorio del Instituto del Sur
ENTRADAS:
* Publico en General s/. 80.00
* Estudiantes s/. 50.00

*Adquiere tu entrada:
contacto@strategaperu.com
Teléfono: 256022-958953431