Cada organización es única y por tanto sigue
su propio camino para crear un Balanced Scorecard. En Apple y AMD, por ejemplo,
un alto ejecutivo de finanzas o de desarrollo de negocios, íntimamente
familiarizado con el pensamiento estratégico del grupo de alta dirección, elaboró
el Scorecard inicial sin amplias deliberaciones.
En Rockwater, sin embargo, los altos
ejecutivos aún no habían definido con precisión la estrategia de la
organización, y mucho menos las palancas clave de desempeño que impulsan y
miden el éxito de la estrategia.
Empresas como Rockwater pueden seguir un plan
sistemático de desarrollo para crear el Balanced Scorecard y fomentar el
compromiso con la herramienta entre los ejecutivos de nivel alto y medio. Lo
que sigue es un perfil típico de proyecto:
1. Preparación
La organización debe definir primero la
unidad de negocios para la que resulta apropiado un Balanced Scorecard de alto
nivel. En general, un Scorecard es apropiado para una unidad de negocios que
tiene sus propios clientes, canales de distribución, instalaciones de
producción e indicadores de desempeño financiero.
2. Entrevistas: primera ronda
Cada alto ejecutivo en la unidad de negocios
–normalmente entre 6 y 12 ejecutivos– recibe material informativo sobre el
Balanced Scorecard así como documentos internos que describen la visión, misión
y estrategia de la empresa.
El facilitador del Balanced Scorecard (ya sea
un consultor externo o el ejecutivo de la empresa que organiza el esfuerzo) realiza
entrevistas de aproximadamente 90 minutos cada una con los altos ejecutivos
para obtener sus ideas sobre los objetivos estratégicos de la empresa y
propuestas tentativas de mediciones para el Balanced Scorecard.
El facilitador también puede entrevistar a
algunos accionistas principales para conocer sus expectativas sobre el desempeño
financiero de la unidad de negocios, así como a algunos clientes clave para
enterarse de sus expectativas de desempeño para los proveedores mejor
calificados.
3. Taller ejecutivo: primera ronda
El equipo de alta dirección se reúne con el
facilitador para iniciar el proceso de desarrollar el Scorecard (vea el gráfico
“Comience vinculando las mediciones con la
estrategia”).
Durante el taller, el grupo debate las
declaraciones propuestas de misión y estrategia hasta alcanzar consenso.
Luego el grupo pasa de la declaración de
misión y estrategia a responder la pregunta: “Si tengo éxito con mi visión y
estrategia, ¿cómo diferirá mi desempeño para los accionistas; para los
clientes; para los procesos internos de negocios; y para mi capacidad de
innovar, crecer y mejorar?”.
Se pueden mostrar grabaciones en video de
entrevistas con accionistas y representantes de clientes para dar una
perspectiva externa a las deliberaciones. Tras definir los factores clave de
éxito, el grupo formula un Balanced Scorecard preliminar que contiene
indicadores operacionales para los objetivos estratégicos.
Con frecuencia el grupo propone mucho más de
cuatro o cinco indicadores para cada perspectiva. En este punto no es crucial
reducir las opciones, aunque pueden realizarse votaciones informales para
descubrir si algunos de los indicadores propuestos son considerados de baja
prioridad por el grupo.
4. Entrevistas: segunda ronda
El facilitador revisa, consolida y documenta
los resultados del taller ejecutivo y entrevista a cada alto ejecutivo sobre el
Balanced Scorecard provisional. Además busca opiniones acerca de aspectos
relacionados con implementar el
Scorecard.
5. Taller ejecutivo: segunda ronda
Un segundo taller, que involucra al equipo de
alta dirección, a sus subordinados directos y a un número mayor de ejecutivos
medios, debate la visión de la organización, las declaraciones de estrategia y
el Balanced Scorecard tentativo.
Los participantes, trabajando en grupos,
comentan sobre los indicadores propuestos, vinculan los diversos programas de
cambio en ejecución con los indicadores y comienzan a elaborar un plan de
implementación. Al final de taller, se pide a los participantes formular
objetivos exigentes para cada uno de los indicadores propuestos, incluyendo
tasas deseadas de mejoramiento.
6. Taller ejecutivo: tercera ronda
El equipo de altos ejecutivos se reúne para
alcanzar un consenso final sobre la visión, los objetivos y las mediciones desarrolladas
en los dos primeros talleres; determinar metas flexibles para cada indicador en
el Balanced Scorecard; e identificar programas preliminares de acción para alcanzar
las metas. El equipo debe acordar un programa de implementación, que incluya
comunicar el Scorecard a los empleados, integrarlo a una filosofía de gestión y
desarrollar un sistema de información para apoyarlo.
7. Implementación
Un equipo recién formado desarrolla un plan
de implementación para el Scorecard, que incluye vincular los indicadores con
bases de datos y sistemas de información, comunicar el Balanced Scorecard a
toda la organización, y fomentar y facilitar el desarrollo de indicadores de
segundo nivel para las unidades descentralizadas. Como resultado de este
proceso, por ejemplo, se podría desarrollar todo un nuevo sistema de
información ejecutiva que vincule los indicadores de alto nivel de las unidades
de negocios con indicadores operacionales a nivel de fábrica y de instalaciones
específicas.
8. Revisiones periódicas
Cada trimestre o mes, se prepara un libro
azul de información sobre los indicadores del Balanced Scorecard tanto para ser
revisado por la alta dirección como para ser discutido con los ejecutivos de
divisiones y departamentos descentralizados. Los indicadores del Balanced Scorecard
son reevaluados anualmente como parte de los procesos de planificación
estratégica, fijación de metas y asignación de recursos.
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