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lunes, 22 de abril de 2013

Cómo salir del ‘carrusel de deudas’

Como regla general, un usuario no debe destinar más del 30% de sus ingresos al pago de deudas, si ya lo hace, esta sería una primera señal de que pronto tendrá más dificultades para afrontar sus obligaciones, advierte el gerente de Desarrollo de Negocios de www.comparabien.com, Moisés Otero.

Entre el abono mensual de las tarjetas de crédito, algún otro préstamo personal (hipoteca o auto) y demás gastos fijos mensuales se irá quedando sin dinero disponible, esto podría llevarlo, por ejemplo, a usar la disposición en efectivo de su plástico favorito.

¿Qué hacer? La opción de compra de deuda que ofrecen bancos y financierasa en el país son una posibilidad para abandonar el ‘carrusel de deudas’ en el que podría estar dando vueltas desde hace ya varios meses.

FACTORES CLAVE

Pero no se aventure a contratar con una entidad sin antes evaluar tres factores que determinarán si este producto financiero realmente le conviene o no.

Primero, debe cerciorarse de que la tasa de interés que le cobrarán por el nuevo préstamo sea efectivamente inferior a la que estaba pagando por su anterior deuda, indica Otero.

Luego, confirme que su nueva cuota mensual sea también menor al total de costos que abonaba cada mes por sus anteriores acreencias.

Otro detalle relevante es que la nueva tarjeta otorgada –el producto de compra deuda viene siempre como un nuevo plástico–debe tener un interés menor al de su anterior tarjeta, sino caería en una bola de nieve.

“Va a cancelar una deuda cara, pero comenzará a pagar otra más cara”, afirma el especialista.

De acuerdo al portal www.comparabien.com, para un trabajador con una deuda total de S/.4 mil y un salario de S/.1,500, las entidades financieras ofrecen compras de deuda a tasas de interés que oscilan entre 15.99% y 59.92%.

viernes, 19 de abril de 2013

Aportes de Michael Porter


Estrategia

El campo principal de trabajo de Porter es la estrategia competitiva. Su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, en sus 63 ediciones ha sido traducido a 27 idiomas. Su segundo libro de estrategia, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, publicado en 1985, va ya por su edición 38. On Competition (1998) contiene sus principales artículos sobre el tema, incluído What is Strategy? (1996), publicado en Harvard Business Review. A ellos se ha añadido The Five Competitive Forces That Shape Strategy (2008), una versión revisada y ampliada de sus artículos sobre análisis de sectores industriales.

Competitividad e innovación

Competitividad nacional. The Competitive Advantage of Nations, publicado por Porter en 1990, presenta una nueva teoría sobre cómo interactúan naciones y regiones, así como sobre sus fuentes de prosperidad económica. Porter ha publicado trabajos posteriores sobre Nueva Zelanda, Canadá, Suecia, Suiza , Japón. También ha dedicado atención a la competitividad de estados, provincias y otras regiones sub-nacionales. Su obra ha servido de guía de innumerables políticas económicas nacionales y regionales.

Clusters. En el mismo libro se presenta por primera vez el concepto de clusters (concentraciones geográficas de industrias inter-relacionadas y especializadas en un campo particular). Las ideas de Porter sobre los clusters han generado un importante cúmulo de trabajos teóricos y prácticos en todo el mundo y cientos de iniciativas público-privadas de clusters en prácticamente todos los países. El artículo Clusters and Competition: New Agendas for Companies, Governments, and Institutions y la obra On Competition presentan un resumen de esta realidad.

Innovación. Porter es co-autor (con el prof. Scott Stern y otros) de un corpus de trabajos sobre fuentes nacionales y regionales de innovación: The New Challenge to America's Prosperity: Findings from the Innovation Index (1999), The Determinants of National Innovative Capacity (2000), y Measuring the 'Ideas' Production Function: Evidence from International Patent Output (2000).

Responsabilidad social y valor compartido

Las relaciones entre las estrategias empresariales y las cuestiones sociales importantes, como la pobreza, el entorno ambiental, la salud, son el tema de este tercer bloque de trabajos de Porter, al que está dedicando atención preferente estos años recientes.

Comunidades urbanas en riesgo de exclusión. A partir de su artículo en Harvard Business Review The Competitive Advantage of the Inner City, Porter funda en 1994 The Initiative for a Competitive Inner City (ICIC), una organización privada sin ánimo de lucro de la que es presidente, para catalizar iniciativas de desarrollo de negocio en comunidades urbanas marginales y en riesgo de exclusión social en todo el país. Porter también ha escrito sobre desarrollo económico en áreas rurales.

Medio ambiente. En su artículo en Scientific American America's Green Strategy (1991), desarrollado más adelante en Toward a New Conception of the Environment-Competitiveness Relationship (1995), Porter introdujo la entonces controvertida teoría de que el progreso medioambiental y la competitividad económica no son contrarios, sino complementarios. La hipótesis, que ha producido una rica literatura a través de más de 100 artículos de muchos autores, está ganando hoy una amplia aceptación y se está convirtiendo en una referencia indiscutible para la práctica corporativa y la legislación.

Filantropía y Responsabilidad Social Corporativa. Porter ha dedicado una atención creciente a la función social de corporaciones y grandes compañías. La evolución de su posición es perceptible en sus artículos sucesivos en Harvard Business Review con Mark Kramer Philanthropy's New Agenda: Creating Value (1999), The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy (2002), Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility (2006), y Creating Shared Value: Redefining Capitalism and the Role of the Corporation in Society (2011).

Hay toda una trayectoria de pensamiento desde una idea inicial centrada en cómo las corporaciones pueden crear más beneficio social con su filantropía, hasta la creación de valor compartido en el sentido de crear a la vez valor económico (para empresas y compañías) y valor social (para las comunidades de su entorno). Esto es posible de tres formas: al atender a las necesidades de las comunidades y empresas del entorno geográfico o de negocio, al modificar la cadena de valor, o al crear nuevos productos y servicios. En ese último artículo Porter afirma que la función de las corporaciones ha cambiado: ya no es la generación de beneficios por encima de todo, sino más bien la generación de ese valor compartido.

En apoyo práctico de estas orientaciones, ha fundado junto con Kramer el Center for Effective Philanthropy y FSG, entidades sin ánimo de lucro para proporcionar asistencia y programas innovadores a corporaciones, fundaciones y organizaciones de servicios sociales.

Fuente:Wikipedia

Enfoque Keynesiano


El keynesianismo o economía keynesiana es una teoría económica propuesta por John Maynard Keynes, plasmada en su obra Teoría general del empleo, el interés y el dinero, publicada en 1936 como respuesta a la Gran Depresión de 1929. Está basada en el estímulo de la economía en épocas de crisis.

La economía keynesiana se centró en el análisis de las causas y consecuencias de las variaciones de la demanda agregada y sus relaciones con el nivel de empleo y de ingresos.1 El interés final de Keynes fue poder dotar a unas instituciones nacionales o internacionales de poder para controlar la economía en las épocas de recesión o crisis. Este control se ejercía mediante el gasto presupuestario del Estado, política que se llamó política fiscal. La justificación económica para actuar de esta manera, parte sobre todo, del efecto multiplicador que se produce ante un incremento en la demanda agregada.

Balance ScoreCard


El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996:

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

◙ Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
◙ Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
◙ Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
◙ Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

◙ Formular una estrategia consistente y transparente.
◙ Comunicar la estrategia a través de la organización.
◙ Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
◙ Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
◙ Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
◙ Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

jueves, 18 de abril de 2013

Seminario Desarrollo y Perspectivas del Gas Natural y Precios de Combustibles en el Perú

Este seminario se desarrollara en la UCSM, siendo el ingreso LIBRE