Si la prueba indiscutible del líder es que le sigan, la peor consideración que puede tenerse sobre un jefe es que los subordinados lleguen a preguntarse: “¿Para qué te necesitamos?”
Si bien la dirección de personas es asunto harto complejo, no es menos cierto que algunas prácticas empresariales ponen en riesgo la adecuada gestión de los equipos de trabajo. Decisiones como incorporaciones precipitadas o por cauces inadecuados, procesos de selección profesional erráticos, promociones basadas en criterios distintos de los competenciales o ascensos poco meditados pueden poner al recién nombrado en clara situación de desventaja; situación ante la que caben dos opciones: tratar de ocultar su impericia, errónea estrategia que lejos de resolver su incapacidad la evidenciará aún más, o preguntarse cuál es el mínimo vital que esperan los subordinados y responder resueltamente a las cuatro demandas básicas de los trabajadores a sus jefes: conocimiento, interés, productividad y ejemplaridad.
Si bien la dirección de personas es asunto harto complejo, no es menos cierto que algunas prácticas empresariales ponen en riesgo la adecuada gestión de los equipos de trabajo. Decisiones como incorporaciones precipitadas o por cauces inadecuados, procesos de selección profesional erráticos, promociones basadas en criterios distintos de los competenciales o ascensos poco meditados pueden poner al recién nombrado en clara situación de desventaja; situación ante la que caben dos opciones: tratar de ocultar su impericia, errónea estrategia que lejos de resolver su incapacidad la evidenciará aún más, o preguntarse cuál es el mínimo vital que esperan los subordinados y responder resueltamente a las cuatro demandas básicas de los trabajadores a sus jefes: conocimiento, interés, productividad y ejemplaridad.
Conocimiento
Se refiere a la competencia técnica, al conjunto de conocimientos referidos al trabajo y a su ejecución, remite al saber y al saber hacer y supone el querer hacer. Hablo de talento en acción puesto al servicio de la unidad de negocio, pero también de la visión que se tiene sobre el trabajo y sobre la empresa, de la manera de interpretar el propio ecosistema y de decodificar el entorno e incluso del modo en que se contextualiza lo que se hace, el cómo se hace y cómo puede hacerse mejor y con menor esfuerzo y de cómo todo ello se transmite.
Una competencia que permite “llenar vacíos”, que es lo que justifica la ostentación del mando, que ofrece pautas para la acción, que sirve de guía facilitando la ejecución, que aporta orientación efectiva y método, que se revela eficaz para mostrar un camino que reducirá el esfuerzo invertido para alcanzar el objetivo. Un conocimiento que inexcusablemente ha de hacerse explícito para poderlo compartir y hacerlo valer.
Estar en posesión de información y saber compartir a tiempo la que resulta relevante y oportuna, administrando su consumo y enfocando su asimilación, es un ejercicio necesario de cercanía que contribuye a crear un clima de confianza que hay que saberse ganar para administrar el poder.
Interés
Una de las condiciones del mando es conocer el trabajo de sus subordinados. Sin embargo, en algunas empresas ha prosperado la idea de que no es necesario saber ejecutar el trabajo que se supervisa, que, en contra de lo antes expuesto, es lo mismo que decir que la competencia técnica no es un requerimiento esencial para el ejercicio del mando, pues erróneamente algunos han defendido la postura de que lo que el jefe tiene que saber es “conducir personas”, saber mandar.
¿Pero cómo puede gestionarse el trabajo de las personas sin que se sepa realizar la actividad que ejecutan, desconociendo el trabajo que desempeñan, sin tener una referencia directa de las operaciones que realizan? ¿Cómo puede darse una consigna sin estar en disposición de poder apreciar sus consecuencias, lo que exige, lo que representa en la práctica?
Ciertamente no todo experto en un área de actividad está capacitado para dirigir el trabajo de otros, no en vano el perfil del mando es mucho más complejo, pero saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo es la piedra angular de la acreditación de los mandos intermedios, que obviamente también deberán contar con el perfil humano que les capacite para tratar con las personas, pues ambas cualidades resultan determinantes.
“Nunca se ha interesado por conocer nuestro trabajo”, “no le interesa saber si tenemos algún problema” son dos lamentos no infrecuentes que expresan la percepción de algunos trabajadores sobre la falta de interés de sus jefes en asuntos que deberían concernirles.
“Que se note que les interesa” (su trabajo), “que se note que se implican” es una demanda de no pocos subordinados que se sienten al servicio de otros intereses; en vez de sujetos reconocidos en su función y valía por quienes son su principal vínculo con la compañía.
La falta de implicación de no pocos mandos se manifiesta en el desconocimiento de las actividades que afrontan los subordinados, en su falta de interés por ponerse al día en la problemática que acucia a los trabajadores en el desarrollo de su trabajo, en la despreocupación de los objetivos individuales de cada uno de los miembros del equipo, lo que también tiene que ver con el seguimiento y control de actividades y resultados; cuestión que no puede demorarse hasta el final del ejercicio y que requiere la intervención directa del mando para ayudar a conseguir a cada elemento del conjunto los resultados que de cada uno de ellos se esperan.
Un interés legítimo, distributivo y generoso que ponga de manifiesto la función de servicio inherente a la conducción de personas.
Productividad
Obtener beneficios mediante la producción de bienes y servicios es un objetivo compartido por todas las empresas, pero la exigencia de productividad hay que traducirla en el día a día a un conjunto de acciones efectivas, eficaces y eficientes cuya suma redunde en la consecución de objetivos; objetivos que, por otra parte, necesariamente han de ser compartidos por jefe y subordinados, contrariamente a lo que en ocasiones se demuestra.
La inaccesibilidad del mando, por ausencia frecuente o por sobre ocupación, ver “perder” su tiempo en asuntos que no contribuyen a los objetivos del equipo, percibirle “en otras guerras”, asistir a numerosas reuniones improductivas, sentirse cargados de actividades poco prioritarias o menores, tener que distraer el propio esfuerzo en asuntos que no tienen que ver con los objetivos de rentabilidad que se tienen asignados, constatar que el propio mando no asume dichas exigencias de productividad como propias, encontrarse con que no se saben conciliar prioridades de la gestión con imperativos del trabajo operativo, tener que esperar decisiones que no se toman o demorarse por autorizaciones que se retrasan, dilatar respuestas, no dar ejemplo remangándose para contribuir a la realización del trabajo son indicadores que trasladan la percepción de falta de compromiso y generan baja fiabilidad en la valía del mando, que bien podría demostrar su utilidad contribuyendo a la realización efectiva de las actividades que le atañe asumir con diligencia para “engrasar” la actividad de la unidad de negocio que gestiona.
Ejemplaridad
Si hay una característica esencial que permite discriminar entre jefes y líderes ésta es la ejemplaridad; una cualidad que faculta para dar ejemplo, una característica que permite ser reconocido como modelo de actuación, una manera de ser que implica asumir el compromiso de servir y la responsabilidad de ser útil a las personas.
La ejemplaridad parte de la coherencia personal, asumiendo responsabilidades, demostrando sintonía entre el decir y el hacer, no confundiendo la “cesión” con la delegación de responsabilidades; un atributo que se edifica en la claridad, con transparencia, sin ambigüedad, mediante acción y diálogo.
No está facultado para ejercer de modelo quien no haya alcanzado madurez personal y profesional, como tampoco quien adolezca de cierta dosis de inteligencia emocional, pues el respeto y el interés auténticos por las personas es asunto clave para ganarse la confianza. Una madurez que exige temple psicológico para saber introducir objetividad en los asuntos que conciernen a las personas en el trabajo, posiblemente mediante el acopio de datos y el análisis de hechos basados en evidencias que permitan interpretar con mesura la realidad más inmediata; máxime en situaciones de conflicto de intereses.
En conclusión, hay dos maneras de enfocar el ejercicio del mando: o tratar a los colaboradores como “recursos” para el cumplimiento de finalidades propias o considerar a los miembros del propio equipo destinatarios de un servicio de dirección.
Es verdad que la misión de aglutinar voluntades pone de manifiesto que el ejercicio del mando no es cuestión ni simple ni fácil y, si la prueba indiscutible del líder es que le sigan, la peor consideración que puede tenerse sobre un jefe es que los subordinados lleguen a preguntarse: “¿para qué te necesitamos?”; una pregunta aparentemente retórica que más bien hay que considerar una deprecación o, si se prefiere, un ruego para resolver la situación por mediación superior; cuestión que pocas veces resuelve una acción correctora que no sea la desvinculación de quien confunde el ejercicio del mando con el abuso de autoridad, una enfermedad tóxica que no admite reconducción.
